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LA21 – Nutzen und Aufwand

Frage: Wie viel personeller und finanzieller Aufwand erfordert ein LA21-Prozess und welchen Nutzen bringt er der Gemeinde und ihren Einwohnerinnen und Einwohnern?

Kurz gesagt: Der finanzielle und personelle Aufwand für eine LA21 ist von verschiedenen Faktoren abhängig und je nach Prozessphase unterschiedlich. Der Gemeinde und der Bevölkerung kann eine LA21 verschiedenen Nutzen bringen, bspw. zieht eine verbesserte Lebensqualität gute Steuerzahlende an, und ein gemeinsames Engagement fördert die Identifikation mit der Gemeinde.

Personeller und finanzieller Aufwand

Für Ressourcenplanung und Projektmanagement ist es wichtig, den Aufwand für einen LA21-Prozess abschätzen zu können. Der Aufwand ist abhängig von der bestehenden Situation, den gesetzten Zielen, der Gründlichkeit, mit der die einzelnen Aufgaben erledigt werden sollen, von der anvisierten und tatsächlichen Dauer des Prozesses und vom Funktionieren einer Trägerschaft. Beim Aufwand ist der personelle Aufwand (sowohl für die beteiligten Bürgerinnen und Bürger sowie auch für die Verwaltung) vom finanziellen Aufwand zu unterscheiden. Bürgerinnen und Bürger müssen (Frei-)Zeit aufwenden für Planung, Organisation und Umsetzung von Aktionen, d.h. die Arbeit wird privat zu Hause, in Sitzungen und in Gesprächen mit der Bevölkerung geleistet. Der personelle Aufwand für die Verwaltung besteht darin, dass sie Arbeitszeit ihrer Angestellten für den LA21-Prozess zur Verfügung stellt. Oft müssen diese Personen bereit sein, auch ausserhalb der normalen Arbeitszeiten zur Verfügung zu stehen, weil die Personen der Bürgergruppen zumeist nur in Randzeiten aktiv sein können. Zusätzlicher finanzieller Aufwand entsteht dann, wenn weder Personen aus der Verwaltung noch aus den Bürgergruppen gewisse Aufgaben übernehmen können. Aus diesem Grund ist es von Vorteil, bei der Planung eines LA21-Prozesses die Möglichkeiten für die Übernahme gewisser Arbeiten abzuklären (>> Prozessmanagement).

Aufwand in den verschiedenen Prozessphasen

Im Folgenden soll ein relativer Eindruck des personellen und finanziellen Aufwands vermittelt werden, damit deutlicher wird, für welche Aufgaben viel und für welche wenig Aufwand zu erwarten ist. Da zuverlässige Daten hierzu nicht vorliegen und der Aufwand stark von der konkreten Situation abhängig ist, wird nur eine Aufwandschätzung der Aufgaben im Vergleich zueinander vorgenommen, d.h. es werden keine konkreten Zahlen angegeben.

In der Phase „Vorbereitung“ ist der personelle Aufwand mittelgross und abhängig davon, wie viel Know-how in der Verwaltung bereits vorhanden ist (bezüglich Vorabklärungen treffen, Aufbau der Trägerschaft). Ein mittelgrosser finanzieller Aufwand entsteht für eine kleine Kampagne zum Schaffen des Problembewusstseins (abhängig vom bereits vorhandenen Problembewusstsein) und für eine allfällige juristische Beratung beim Aufbau einer Trägerschaft (>> Trägerschaft aufbauen und Geschäftsführung sichern).
In der Phase „Vision“ fällt personeller und finanzieller Aufwand für die Organisation der Veranstaltungen an. Ein grösserer Ausgabeposten ist sicherlich das Honorar für eine professionelle Moderation. Der Aufwand ist abhängig von der Grösse der Gruppe und der Vielfalt der behandelten Themen und Handlungsfelder.

In der Phase „Analyse“ entsteht ein mittlerer (personeller) Aufwand für die Beurteilung der lokalen Zustände und Probleme. Dieser Aufwand ist abhängig von der Vielfalt der behandelten Themen und Handlungsfelder. Das Abschätzen des Handlungsspielraums bedeutet einen kleinen Aufwand – je autonomer die Gemeinde, desto kleiner der Aufwand.

In der Phase „Strategie“ fällt ein mittlerer (personeller) Aufwand für die Strategieformulierung und ein kleiner für das Entwerfen von Massnahmen und Instrumenten an. Bei der Indikatorenfindung ist der finanzielle Aufwand mittelgross, wenn externe Fachpersonen beigezogen werden (>> Externe Beratung beiziehen). In der Phase „Evaluation“ entsteht ein geringer finanzieller Aufwand, wenn fertige Evaluationsinstrumente verwendet werden können, ansonsten ein mittelgrosser.
Für die Aufgaben, die sich über alle Prozessphasen hindurch ziehen (>> Prozessmanagement), fällt der Aufwand in der Regel am grössten aus: Für die Öffentlichkeitsarbeit, das Mobilisieren und Betreuen der Akteure sowie für die Umsetzung der Partizipation muss mit einem sehr grossen personellen und einem mittelgrossen finanziellen Aufwand gerechnet werden. Natürlich ist dieser Aufwand immer abhängig von der Anzahl beteiligter Personen und der Vielfalt der Akteure. Auch die Anbindung an die formale Politik sowie Projekt- und Prozessmanagement bedeuten einen grossen personellen Aufwand.

Nutzen für die Gemeindeverwaltung / -behörden

Was den Ertrag anbelangt, wird kaum ein direkter finanzieller Nutzen aus einem LA21-Prozess wachsen. Es werden aber andere, unterschiedliche Arten von Erträgen für Verwaltung und Bevölkerung entstehen.

Für die Verwaltung können folgende Pluspunkte entstehen:

• Die Wünsche der Bevölkerung werden bekannt – die Planung entspricht dadurch mehr den Bedürfnissen der Bevölkerung.
• Die Bevölkerung kann aktiviert werden, auch jene Gruppen, die sonst nicht zu Wort kommen. Kompetenzen und Ressourcen aus der Bevölkerung können genutzt werden.
• Eine verbesserte Lebensqualität steigert die Attraktivität der Gemeinde für gute Steuerzahlende, was die Steuereinnahmen erhöht.
• Prozesse zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung ermöglichen eine sektorübergreifende, integrierte Betrachtungsweise. Dadurch werden tragfähige, langfristige Lösungen ermöglicht. Fehlinvestitionen aufgrund eines späteren Richtungswechsel können vermieden werden. Bei zukünftigen Vorhaben sind weniger Einsprachen zu erwarten.
• Neue Perspektiven: Die Agenda 21 spannt einen ungewöhnlich weiten Rahmen, sowohl was die räumliche als auch die zeitliche Perspektive angeht. Das Über-den-Tellerrand-schauen öffnet Horizonte: in wirschaftlicher, ethischer, ökologischer und sozialer Sicht.
• Neue Antworten: Tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt, wirtschaftliche Globalisierung, neue Aufgabenstellungen im Sozialbereich und ökologische Probleme fordern zu Beginn des 21. Jahrhunderts neue Antworten. Die Agenda 21 bietet hier einen vielversprechenden Lösungsansatz.
• Neues systematisches Vorgehen: Planung und Umsetzung basieren auf zuvor festgelegten Zielen und Leitbildern (>>  Ziele formulieren), die Aktivitäten werden in eine sinnvolle zeitliche Reihenfolge gebracht, und die Wirksamkeit wird evaluiert (>> Wirkung beurteilen). Erfolge und Misserfolge lassen sich dadurch schneller erkennen, die Effizienz des Aktionsplans wird erhöht.

Nutzen für die Bevölkerung

Für die Bevölkerung können folgende Erträge entstehen:

• Realisierte Vorhaben steigern die Lebensqualität.
• Neues Selbstbewusstsein: Die Agenda 21 (>> Nachhaltigkeit – Geschichte einer Idee) setzt darauf, dass die Betroffenen selbst, die Menschen vor Ort, am besten entscheiden können, wie lokale Prozesse oder Strukturen verändert werden müssen, um nachhaltig zu sein. Nicht nur diejenigen, die ohnehin schon in Wirtschaft, Politik und Verwaltung das Sagen haben und die Entscheidungen fällen, sollen gehört werden, sondern auch die, die bisher kaum oder nur in geringem Umfang mitentscheiden konnten oder durften (Frauen, Kinder und Jugendliche, Gewerkschaften, die Privatwirtschaft, Landwirte usw.).
• Realisierte Vorhaben können das Gefühl, etwas bewirken zu können, erhöhen. Ein gemeinsames Engagement wirkt der Anonymität entgegen. Die Mitverantwortung für die ökologischen und sozialen Probleme sowie für die Entwicklung und Umsetzung von Lösungen wird verdeutlicht.
• Ein gemeinsames Engagement kann ein Wir-Gefühl erzeugen und zur Identifikation mit der Gemeinde beitragen. Dadurch kann die Bereitschaft zur Übernahme politischer Verantwortung erhöht werden. Das Vertrauen in die lokale Politik und die kommunale Verwaltung wird gestärkt.

Linkverzeichnis

• http://www.ikaoe.unibe.ch/forschung/ip/ip.optimamix.html
  
• http://www.telli-quartier.ch/
  In diesem Projektbeispiel werden u.a. positive Erfahrungen mit der LA21 geschildert.

Literaturverzeichnis

• Agenda-Transfer (2001): Lokale Agenda-21-Prozesse in Nordrhein-Westfalen. Ergebnisdarstellung einer Umfrage vom Februar 2001. Bonn: Agenda-Transfer, Agentur für Nachhaltigkeit GmbH.
  Steckbriefe der LA21-Prozesse in den Städten im Bundesland Nordrhein-Westfalen. Der Abschnitt „Finanzierung und Personal“ gibt jeweils Auskunft darüber, wie die LA21 finanziert ist, in welcher Höhe das Budget liegt und wie viel Personal zur Verfügung steht.
• Roux, Michael (1999): Lokale Agenda 21. Projektbeschreibung mit Budget. Effretikon: Forum 21 Illnau-Effretikon.
  Beispiel Illnau-Effretikon: Projektbeschrieb der LA21 inkl. Budget.
  »Download Roux_1999.pdf (pdf; 254kB)
• Fricker, Jonas et al. (2010): Nachhaltigkeitsorientierte Führung von Gemeinden. Einführung und Leitfaden für die Praxis. Chur: Rüegger Verlag.
  Der Leitfaden des Kompetenzzentrums für nachhaltige Gemeinden bietet in übersichtlicher Form eine Zusammenstellung von Hinweisen, Instrumenten und Checklisten mit Blick auf eine nachhaltige Entwicklung von Gemeinden. Die Darstellung von Modellen und Ansätzen der Prozessgestaltung ebenso wie die vielen Praxisbeispiele unterstützen eine zielorientierte Gestaltung und Überprüfung der Prozesse, die erforderlich sind, wenn sich eine Gemeinde in ihrer Entwicklung an der Idee der Nachhaltigkeit orientieren will. Zur praxisnahen Gestaltung des Leitfadens gehört es auch, dass die Einführung einer nachhaltigkeitsorientierten Gemeindeführung an den konkreten Schritten, die dabei zu erfolgen haben, gezeigt wird. Eine Auswahl der Instrumente, Checklisten und Beispiel steht auf www.nogf.ch online zur Verfügung.