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Handbuch: Aufgaben, die den LA21-Prozess begleiten
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Mit Konflikten umgehen
Frage: Wo sind während eines LA21-Prozesses Konflikte zu erwarten und wie kann ihnen begegnet werden?
Kurz gesagt: Partizipative Prozesse können zu Konflikten führen, bspw. zwischen der beteiligten Bevölkerung und der Verwaltung oder zwischen Akteuren, die sich neu in einem Themenfeld engagieren, und bereits bestehenden Verbänden und Interessengruppen. Beim Konfliktmanagement ist es wichtig, die unterschiedlichen Interessen ins Zentrum des Konfliktes zu stellen, und nicht die bestehenden Machtverhältnisse.
Warum führen Bürgerbeteiligung und Partizipation auch zu (Ziel-) Konflikten?
Zielkonflikte treten überall dort auf, wo unterschiedliche Gruppen und Personen tatsächlich oder auch nur scheinbar unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Dabei muss der Konflikt über das zu erreichende Ziel nicht unbedingt in der Sache an sich liegen, denn oft genug sind sich die Parteien eigentlich über das Ziel und die Sache einig, streiten sich aber über den Weg dahin (>> Instrumente und Massnahmen auswählen) oder missgönnen der jeweils anderen Gruppe den Erfolg über ein gelungenes Projekt (häufig der Fall bei politisch brisanten Themen). Partizipation bedeutet vor allem Teilen oder konkreter: "von etwas, was ein anderer hat, etwas abbekommen", und das fällt nicht immer leicht.
Durch die Partizipation steigt zunächst einmal die Anzahl der Personen oder Gruppen, die an einer Entscheidung mitwirken oder sich zumindest an der Diskussion über das Ziel beteiligen. Daher steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass die (meistens ohnehin vorhandenen) unterschiedlichen Vorstellungen über die zu erreichenden Ziele offen zu Tage treten.
Bei den Konflikten, die rund um den Agenda-Prozess entstehen können, kann es sich sowohl um offene wie auch um verdeckte Konflikte und Ziele handeln. Zu den offenen Konflikten gehören Probleme wie z.B. zwischen Naturschutz und Tourismus oder zwischen Autofahrern und Fussgängern. Verdeckte Konflikte ergeben sich häufig aus den Einzelinteressen der Beteiligten: Anwohner einer viel befahrenen Strasse wünschen Verkehrsberuhigung, ohne jedoch selbst gelegentlich auf das Auto verzichten zu wollen; Politiker möchten wieder gewählt werden und vertreten daher Meinungen, von denen sie annehmen, dass sie bei der Bevölkerung leicht durchsetzbar sind; Verwaltungen bevorzugen Lösungen, die sie in ihrem Arbeitsalltag gut bewältigen können etc. Wie der Name schon sagt, werden diese eigentlichen Ziele nicht offen genannt, manchmal sind sie den Beteiligten noch nicht einmal vollständig bewusst. Bei der Prävention von Konflikten und auch bei deren Lösung helfen Strategien aus der Mediation und dem Konfliktmanagement (siehe unten.)
Konflikte mit politischen Entscheidungsträgern und der Verwaltung
Partizipative Prozesse bewegen sich auch in einem Dilemma, das sich als Effizienz-/ Legitimationsdilemma bezeichnen lässt. Dieses Dilemma besagt: Je kleiner die Anzahl der Beteiligten, desto besser lässt sich zwar eine Entscheidung herbeiführen, umso schwächer ist sie aber legitimiert. Umgekehrt formuliert: Je grösser die Anzahl der Beteiligten, desto schwieriger lässt sich eine Entscheidung herbeiführen, umso stärker ist sie aber legitimiert. Zusätzlich besteht ein Legitimationsdilemma auch darin, dass in einer LA21 Bürgerinnen und Bürger, die nicht gewählt sind, Legitimität für ihre Entscheidungen beanspruchen.
Eine zweite Problematik in der Zusammenarbeit mit politischen Akteuren und der Verwaltung ergibt sich aus dem zum Teil beträchtlichen Machtgefälle, das überwiegend auf ungleicher Informations- bzw. Wissensverteilung basiert. Kommunalverwaltungen – vor allem in Grossstädten – sind häufig grosse Organisationen mit mehreren Tausend Angestellten, die sich nicht ohne weiteres durch externe Impulse auf ein Umschwenken in Richtung nachhaltige Entwicklung bewegen lassen. Ihr überlegenes Wissen und Können gibt ihnen jederzeit die Möglichkeit, vorgegebene politische Zielsetzungen zu unterlaufen oder zu boykottieren. Innovationen können z.B. problemlos mit dem Argument abgelehnt werden, dass sie verwaltungstechnisch schwierig oder gar nicht durchzuführen seien. Es gibt daher Städte und Gemeinden, die sich der Aufgabe gestellt haben, gleichzeitig eine Verwaltungsreform durchzuführen und eine Lokale Agenda 21 zu erstellen, wie z.B. die hessische Landeshauptstadt Wiesbaden. Auf diese Weise können die erforderlichen strukturellen Veränderungen gesamtheitlich eingeführt werden.
Konflikte mit bereits bestehenden Verbänden, Vereinen oder Interessengruppen
In der konkreten Agenda-Arbeit wird die oft jahrelange Erfahrung bereits bestehender Organisationen mit der Meinung und den Arbeitsstilen "neuer" Bürgerinnen und Bürger konfrontiert, die sich durch die LA 21 zu einem ehrenamtlichen Engagement haben motivieren lassen. Für die "alten Hasen" beginnt oftmals eine zähe Auseinandersetzung. Einerseits bringen die "Neuen" frischen Wind in die Diskussion, andererseits stellen sie häufig (bewusst oder unbewusst) die Expertise der anderen in Frage. Oftmals kommt es so zu unangenehmen Situationen, da sich innerhalb einer Arbeitsgruppe (Beispiel "AG Landschaft") die Beteiligten uneinig sind (z.B. weil die konventionell arbeitenden Landwirte andere Ziele verfolgen als die Biobauern und beide wiederum Konflikte mit Naturschutz und Sporttreibenden haben). Die Folge davon ist häufig, dass sich die eine oder andere Gruppe aus der LA21- Arbeit zurückzieht.
Als Empfehlung lässt sich daraus ableiten, dass – zur Vermeidung oder zur Verringerung von Kontroversen – für konfliktträchtige Themen (z.B. Verkehr) die verschiedenen Akteursgruppen (z.B. Kinder, ältere Menschen, Behinderte, Autofahrer, Radfahrer, Einzelhandel...) zunächst unabhängig voneinander ihre Meinungen und Positionen darstellen sollten. Oftmals liegen die Ziele dann weniger weit auseinander, als wenn die gleichen Akteure von Anfang an unter Rechtfertigungs- oder Profilierungsdruck aufeinander treffen. In einem zweiten Schritt kann dann die gemeinsame Diskussion und die Abstimmung der Ziele erfolgen.
Ist der Konflikt aber schon ausgebrochen, so wird ein Konfliktmanagement angeraten.
Konfliktmanagement
Unter den Oberbegriff „Konfliktmanagement“ wird eine Reihe von Techniken und Strategien gefasst, die es ermöglichen, bewusster und erfolgreicher mit Konflikten umzugehen. Sehr bekannt geworden ist beispielsweise das sogenannte „Harvard-Konzept“. Der zentrale Gedanke dieses Modells ist, dass immer versucht werden sollte, die unterschiedlichen Interessen in das Zentrum des Konfliktes zu stellen, und nicht Machtverhältnisse oder Rechtspositionen. Aus dieser Grundeinstellung resultieren weitere Regeln im Umgang mit Konflikten:
- Zwischen Mensch und Problem unterscheiden: Die Sachebene und die persönliche Beziehungsebene sollen nach Möglichkeit getrennt voneinander betrachtet werden.
- Zwischen Positionen und Interessen unterscheiden: Die vordergründig eingenommene Position unterscheidet sich häufig deutlich von den „wahren“ Interessen der Beteiligten. Erst wenn letztere klar benannt werden, kann wirklich über eine tragfähige Lösung verhandelt werden.
- Die verschiedenen Ebenen eines Konflikts beachten: Es ist besonders wichtig, mögliche andere Konflikte, die den Interessengegensatz überlagern und verdecken, z.B. Spätfolgen früherer Konflikte oder strategische zukünftige Ziele, zu entdecken und von dem aktuellen Sachkonflikt getrennt zu behandeln.
- Die Kommunikation im Konflikt aufrecht erhalten oder wieder herstellen: Bei fortschreitender Eskalation wird es immer schwieriger, die Streitparteien überhaupt noch an den Verhandlungstisch zu bringen. Dies ist aber unerlässlich und stellt häufig eine der Hauptaufgaben von Moderatoren oder Mediatorinnen dar.
- Nach „Winwin-Lösungen“ suchen: Mit Hilfe von kreativen Techniken können oft Möglichkeiten der Konfliktlösung gefunden werden, die allen Parteien einen Vorteil verschaffen.
Eine Auseinandersetzung mit Konfliktdiagnose und Konfliktbewältigungstechniken ist für engagierte Bürger empfehlenswert, für Mitarbeiter der Verwaltung, die sich mit komplexen Partizipationsprozessen wie solche der Agenda-Arbeit befassen, sollte sie zum Pflichtprogramm gehören.
Linkverzeichnis
- http://www.kommunale-info.de/index.html?...
Lokale Agenda 21 in Münster: Konsens statt Nonsens. Der Artikel beschreibt, wie in Münster mit den Zielkonflikten umgegangen bzw. wie sie vermieden wurden. Es wird deutlich, dass es nicht immer möglich ist, hohe ökologische oder andere Sachziele in einem konsensorientierten Prozess zu erreichen. - http://www.rhetorik.ch/Harvardkonzept/Harvardkonzept.html
Informationen zum Harvardkonzept, einer klassischen Strategie im Umgang mit Konflikten. - http://www-personal.umich.edu/~sdcamp/Ecoeco/Greencities.html
Wissenschaftlicher Artikel in englischer Sprache, der sich mit der Planung von Nachhaltigkeitsprojekten auseinander setzt, welche soziale, ökologische und ökonomische Anliegen beinhalten. Insbesondere befasst sich der Artikel mit der Erörterung der Konflikte, die bei der Planung solcher Projekte auftreten können. - http://www.buergergesellschaft.de/praxishilfen/konfliktloesung/104440/
Hintergrundtexte, Übungen und Literatur zum Thema gewaltfreie Konfliktlösung. - http://www.onlinemediation.de
Die Website des privaten Büros mediationline bietet eine interessante Einführung in das Thema Mediation. - http://infomediation.ch
Informationen rund um die Mediation mit Schwerpunkt Schweiz: Umfassende Literatur- und Linkliste, Verzeichnis von Fachleuten, aktuelle Infos. - http://web.archive.org/web/20010105030300/http://www.ag.ch/natur2001/
Der Kanton Aargau (Abteilung Landschaft und Gewässer) bietet in seinem Online-Angebot neben umfangreichen Datenbanken und Informationen auch etliche Handlungsempfehlungen und Checklisten, u.a. im Umgang mit Zielkonflikten. Hinweis zur Verlinkung: Da die ursprüngliche Website nicht mehr verfügbar ist, wird auf das Archiv www.archive.org verwiesen. Die Darstellung der verlinkten Seite kann vom Original abweichen und die Vollständigkeit des ursprünglichen Inhalts ist nicht in jedem Fall gegeben.
Literaturverzeichnis
- Berkel, Karl (1999): Konflikttraining. Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen. Heidelberg: Sauer.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Fisher, Roger et al. (2000): Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln, erfolgreich verhandeln. Frankfurt am Main: Campus.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Ury, William (1996): Schwierige Verhandlungen: Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen. München: Heyne Campus.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Fietkau, Hans-Joachim & Weidner, Helmut (1998): Umweltverhandeln. Konzepte, Praxis und Analysen alternativer Konfliktregelungsverfahren. Berlin: Edition Sigma.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Zillessen, Horst (Hrsg.) (1998): Mediation. Kooperatives Konfliktmanagement in der Umweltpolitik. Opladen: Westdeutscher Verlag.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Häusler, Richard et al. (1998): Lokale Agenda 21 – Zukunft braucht Beteiligung. Wie man Agendaprozesse initiiert, organisiert und moderiert. Bonn: Wissenschaftsladen. S. 66-68.
Gibt wichtige Hinweise für ein erfolgreiches Management von Prozessen und für den Umgang mit Konflikten. - Apel, Heino et al. (Hrsg.) (1998): Wege zur Zukunftsfähigkeit. Ein Methodenhandbuch. Bonn: Stiftung Mitarbeit.
Ausführungen und Angaben zu weiterführender Literatur: Moderation (S. 17-37), Mediation (S. 49-50) und Runder Tisch (S. 59-65).
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